在同一个公司平台上，在同一种制度环境中，为什么有的团队日益壮大、业绩翻番，而有的团队却“垂死挣扎”始终做不起来？
这是直销行业中不容忽视的现象，更是团队伙伴百思不得其解的困惑所在。抛开公司和制度因素，那就要从团队自身“下手”了，找出症结所在，从而对症下药，逐个击破。
一、俗话讲得好，“火车跑得快，全靠车头带”，团队发展得如何，领导人起着至关重要的作用。那么，如果团队做不起来，从领导人层面可能出现哪些问题，如何尽量规避？
领导人在规划、规律、规则三个方面出现了问题。
第一方面是，领导人没有长期经营的定位和长远发展的规划。虽然直销是未来发展趋势，但是行业环境比较浮躁，直销人普遍只看重结果。所以很多团队领导人为了迎合这种现状，就给团队伙伴灌输“财富来得快，财富来得多，财富来得容易”等错误观念，在这种情况下，伙伴带着高期望值进入团队，结果是进来得快走得也快；
第二方面是，没有掌握行业规律，而掌握行业规律是实现团队规模的前提。很多团队领导人觉得直销就是“卖点产品，拉点人进来”，没有团队建设和人才培养意识。在这种没有掌握行业基础规律的情况下乱做，最终难以实现突破；
第三方面是，没有掌握行业规则或是规矩。在直销行业中，有诸如“五大禁忌、经济AA制、感情不纠纷”等规矩，如果领导人在这方面做不好，市场规则不强化，抢线拉线，分崩离析，最终团队就很难做起来，因为规则是实现规模的保障。
另外，还有一个重要问题：团队没有精神领袖，大家群龙无首；团队领导人个人能力特别强，一枝独秀，但是没有规范的人才培养计划，缺少人才梯队。
针对上述问题，要有针对性地突破。
首先，领导人要弄明白自己在这个行业中各个阶段的目标，然后梳理制定详细的职业生涯规划。并以自身规划为基础，梳理出团队规划，有了规划路线图，就可以比对现阶段工作与目标方向是否一致，如果不一致就要及时调整；
其次，直销是培养人的事业，除了进人，领导人在留人上也要有长期经营的决心，要用精耕细作的思想去培养人才。定期梳理团队人才结构，及时培养团队稀缺人才；最后，领导人要明白，团队领袖固然重要，但是如果没有市场上的若干小领袖，团队也难以持续发展。
所以，领导人要有开放包容的格局与胸怀，杜绝盲目自大和唯我独尊。另外，领导人还要有理想、修养、能力，同时肯付出。
二、团队有了一定规模，但是却没有向心力，如同一盘散沙，最终难能做大，那么，团队要如何统一核心价值观、增强凝聚力？
核心价值观对稳健团队有着非常重要的作用，为此，团队首先要有一套旗帜鲜明的正确导向，比如弘扬什么，反对什么，让伙伴从进入团队开始就接受这种精神文化层面的熏陶，久而久之形成一种上下统一的正确价值观，形成向心力。
从我们团队自身经验而言，每年都会组织大家学习传统文化。对于在爱护家庭、孝道等方面突出的伙伴，都会给与大力表彰。同时，团队会积极组织伙伴参与社会公民活动，让大家觉得自己就是社会中很重要的一份子，增强其归属感和行业荣誉感。
团队要打情感牌，因为人无论是处在兴奋还是低谷时期，总是需要有人来分享或是安慰，这种情感上的共鸣是规章制度或是金钱无法取代的。另外，我觉得一个团队做不起来可能不是公司、制度的原因，而是没有形成合力。为了形成这种合力，领导人就应该要善于平衡人与人之间的关系，做到公
平公正。
如此，在和谐团结、相互信任基础上产生的合力，不仅可以让团队成员融为一体，也能促进市场。而要让团队真正拧成一股绳，线头很重要，即领导人的作为很重要，领导人要言行一致，为团队传递真诚务实的东西，与此同时，团队中的每个人如果能把自己做好，就会形成正能量矩阵。
最后，核心价值观不能只存在书面文字上，要融入到团队成员实际行为中，思想的统一也要建立在求大同存小异的基础上。
三、有些团队热衷于采用“人海战术”，即通过大会造势招募市场伙伴，但是进人后要么留不住，要么不能形成“再生能力”，这些多源于没有做好教育培训工作，要怎样突破和解决这个问题？
首先，领导人要有识别人才的基本判断，能根据伙伴在讲课、会议、文化推广等方面的特长，把其放到合适的位置；其次，要给识别后的人才给予舞台，从小的舞台到大的舞台，给他们提升的路径和空间。
人才培养需要有通道，其中很重要的通道就是工作室，这可以使这些人才从基层得到锻炼；另外，团队要能判断将要培养的人的基本人品，不能刚培养完就跳槽。与其如此，宁愿培养资质不是特别明显，但懂得感恩的人。
而培养形成人才第一梯队后，还要帮助他们去物色人才，搭建他们的班子，形成若干个大中小的人才梯队，这样团队才能实现再生和持续发展。
在直销这个行业里我们一定要做好两件事：进入与留人。如果只做进入工作忽视留人工作，那团队做起来快死的也快。而在进人留人及形成团队再生能力的过程中，教育培训就显得尤为关键。
教育培训可以从以下几点努力：首次，新人进来后我们要告诉他如何遵守这里的规章守则、如何融入团队文化；其次，要让每个人从一开始就明白如何去运作和启动市场，预知未来可能面对的问题；
给他们提升的空间，逐层学习和递进，根据每个阶段的情况安排相应的培训版块，多举办发展业绩、留住人心等不同版块、功能、形式的活动。人才达到哪一个高度就要进行哪一层次的培训，如新人、初级、中级、高级训等，在这样一个大框架中，每个人就能明白相应时期要做什么、怎样做，就不会出现断层和对带领团队的恐慌。
在留人心这个版块，我们团队做的更多的是如期举行各种文化及公益性质的活动，这可以让伙伴觉得即使业绩没做好但能在团队得到提升、感受到关怀，从而得到激励，形成良性循环。
四、团队做起来并不是一朝一夕之事，不能仅将目光局限在业绩上，要有永续经营的决心和科学系统的团队建设思维，那么，从这个方面，团队要做出哪些努力？
永续经营，从操作层面来说，一个团队要制定一套规范化、简单化的操作流程。通过招商会、造势大会等招进新人后，第一阶段教他如何起步，第二阶段将其培养为团队小领导人，接下来每一步都有规范化、简单化和易复制的流程，这些是从操作层面上保证团队持续发展的重要基础。
团队领导人不能急功近利，要有长期经营的决心，一步一步把基础打好才是长远发展之道。同时，团队领导人要对国家、行业、公司等各个层面的政策等有清晰的掌控和把握，唯有这样才能对团队未来发展方向掌好舵。
很多刚起步的团队一味求快，忽略了团队建设，这是非常要不得的。就刚起步的团队来说，要把以下几点作为建设的关键点：第一，抓团队核心层的团结；第二，抓团队核心层的成长；第三，帮助核心层带动出他们自己的核心层，形成一个梯队式发展。
很多团队往往只注重业绩，他们不明白业绩有时是带着隐蔽性的，如果业绩突然上升，优秀的领导人应该敏锐地感觉到接下来可能存在的问题。打个比方，当一个孩子突然从一米五长到一米七，这时肯定要增加营养。同理，有层次管理的团队才能实现稳定有序的发展。
团队做不起来有非常多方面的原因，一个关键点处理不好就可能使团队长期处于瓶颈期。但是，我们发现领导人、凝聚力、教育培训、团队建设等层面都是团队做不做得起来的关键点，如果能从这几个方面努力并找到突破点，将对团队发展大有裨益。
